竹科園區零工會的奇蹟背後：個別化的勞資關係

林倩如 /紐約州立大學濱漢頓分校社會學系

若要討論台灣勞動體制的轉變，大部分的台灣學者都將焦點放在1987年解除戒嚴之後，民主化賦予工人能量開始從事各種勞工運動。有些學者將焦點放在勞資糾紛和罷工運動，例如1988年的桃園客運工會為爭取年終獎金，或者1989年遠東化纖抗議公司不當的解僱工會成員。1990年代台灣政府在面對全球化經濟的挑戰下，開始致力於發展高科技產業，並且鼓勵勞力密集的產業移往中國或東南亞，這一串的遷廠導致大量雇主惡意關廠，引發爭取退休金和資遣費的關廠抗爭。2000年則有公營事業的工會抗議民營化對員工權利的影響。除了這些勞資爭議和勞工運動之外，另外還有一些學者開始注意到自主工會運動的興起和勞基法的修正。

【過去的勞動研究偏向勞工角度的抗爭】 

資料來源：upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/8/86/Protest-FarEast-1989-1.jpg/300px-Protest-FarEast-1989-1.jpg

上述這些研究似乎認為，台灣的勞動體制和勞資關係必須要以勞工為主體的角度來加以研究。有趣的是，這一連串的勞工運動卻巧妙的避開零工會組織的高科技產業聚集地: 新竹科學園區。事實上，園區的勞資關係是相對和諧且穩定。為什麼新竹科學園區在1987年之後能夠長時間的維持一個穩定的和諧勞資關係?為什麼在長時間的工作下，新竹科學園區卻很少聽到大量的勞資糾紛?

這個提問在我多次尋找教職的面試會場上，時常讓面試的老師們連眉頭都不曾一皺，案情似乎過於單純，就是股票分紅嘛。新竹科學園區管理局勞資組官員的訪談中，也應證老師們的回答，就是福利好再加上股票分紅。然而，案情果真是如此單純嗎?在股票分紅費用化之後，股票對於高科技產業的員工還有如此大的魅力嗎?在去掉股票的誘因之後，高科技產業的管理者究竟是施展何種魔法，將員工和管理者的衝突面降到最低，並且建立起穩定且和諧勞資關係?

我的研究是從管理者的角度來研究台灣高科技產業的勞資關係。但卻面臨到另外一個挑戰：這種無視於勞工主體的研究，被台灣勞動學者質疑，這是否屬於勞動社會學的研究，或者這是否屬於一個畢業於偏左學校的研究。這種質疑也同樣發生在投稿過程中，通常在內審的階段就被KO了，讓我的投稿過程呈現魯蛇的狀態，完全不受偏左主編們的青睞。事實上，我的研究角度完全沒有否定過去長久以來勞工朋友的努力，而是嘗試著從管理者角度來分析所謂的勞資和諧的假象，究竟是如何被製造出來的，希望能夠提供勞工朋友們作為反抗策略的參考與其可能性。

◎美國加州矽谷的零工會

要從管理者的角度來討論台灣高科技產業的勞資關係，通常第一個印象就是園區的零工會。我們首先來看看西方學者的相關研究與討論。Thomas Kochan, Harry Katz and Robert Mckersie在研究美國勞資關係的轉變中指出美國同時存在兩種勞資關係。第一種勞資關係是指新政時期以集體協商為主的勞資關係，1960年代末期受到全球化經濟的挑而開始衰退，衰退的原因在於全球化經濟競爭日趨激烈、勞動市場的白領階級和服務業的遽增。Kochan等人發現，管理者是比工會和國家最早對全球化經濟做出反應的行動者，並且試著以管理者為中心發展出一套美國零工會的勞資關係。這個時期的零工會的勞資關係出現一種人力資源管理的專家，特別關注工作現場的工作設計和團體合作的管理策略，主要在強化員工參與式的管理和問題解決方案。Fred Foulkes在針對美國公司的管理者進行一連串的訪談中發現，管理者表示公司可以完全取代工會的功能，因此工會沒有存在的必要。這些管理者甚至將工會的出現視為管理者的缺失和失敗。Foulkes進一步指出管理者基本上具備兩種功能，一種是具有執行工會的功能，另外一種是和員工建立互信互賴的功能，目的在於建立工會是沒有必要的一種組織的氛圍。

【如果公司提供的福利比其他公司都好很多，你還支持組織工會嗎？】 

資料來源：p1-world.yamedia.tw/MTczOTg2Nndvcmxk/2f4522948ae95cda.jpg

Ruth Milkman則透過研究日本企業到美國加州投資設廠的個案中，進一步發展Foulkes的概念(Milkman, 1991)。Milkman主張美國零工會的模型是介於傳統的福特主義大量生產和日本豐田模式精瘦生產之間。Milkman指出美國零工會模型是比美國福特主義提供更多的參與和溝通，但是參與和溝通的程度卻又低於日本豐田主義。Milkman總結美國零工會模型與福特主義和日本豐田主義最大的兩個不同點在於，第一是沒有任何工會組織型態的存在，第二是管理者的強力介入來避免工會的成立(Milkman, 1991:72)。

那麼美國零工會模型最常被使用在哪裡呢?就是在美國加州矽谷的科學園區。Jennifer Chun在研究矽谷科學園區發現，管理者透過不同的管理策略建立起兩種不同的勞動體制，分別是契約式製造和外包式製造的勞動體制(Chun, 2001)。契約式製造的勞動體制屬於資本集中和高自動化生產的產業。管理者企圖將員工培養成一個合作團隊來鞏固管理者和員工之間的關係。為了強化管理者和員工之間的合作，管理者利用內部勞動市場，例如工作保障、升遷、福利和組織文化來強化員工的自願性服從。簡言之，契約式製造的勞動體制所強調的是管理者採用正向的誘因來管理員工。另外一種外包式製造的勞動體制則是屬於人力密集的產業，管理者試圖透過雇用策略，選擇性的雇用某種特定的族群來強調員工和管理者之間共同體的關係，藉此降低管理者和員工的敵對關係。

Karen Hossfeld也和Chun有相似的發現。在面對矽谷科學園區的工會問題，Hossfeld發現，管理者一旦發現員工有組織工會的意圖，便會以關廠和加強自動化來脅迫員工和阻止工會的成立。再者，管理者大多透過以族群和國族主義的雇用策略來分化勞工。Hossfeld進一步發現矽谷科學園區的管理者傾向雇用移民女性，因為這些移民女性比男性更具有耐心和良好的溝通能力。在這些移民女性當中，Hossfeld更發現矽谷科學園區的管理者對於來自東亞的女性有較正面的評價與想像，並且將她們視為最適合高科技產業作業員的最佳人選，主要原因在於東亞女性具有勤儉持家的傳統文化、可以忍受長時間的工作和儲存退休金等等的習慣。因此，矽谷科學園區成功的使用性別、種族主義、國家主義來分化和控制工人，更重要的是阻止工會的成立。

◎台灣高科技產業的零工會秘密：個別化勞資關係

雖然說台灣高科技產業採用零工會的管理方式受到美國加州矽谷的影響，但是人力資源管理策略並無固定的模式，而是以各種不同的形態普遍存在各個不同的國家和工作現場。那麼台灣高科技產業的管理者，又是發明何種管理策略來建立穩定且和諧的勞資關係，並且阻止工會的成立呢?

台灣高科技產業基本上建立起一套完整的溝通計畫，從母公司所主持的勞資會議、各地方廠區的季訓練和每個月生產線上的情緒輔導來取代工會的功能。根據勞資會議實施準則，勞資會議每三個月要定期召開一次。事實上，勞資會議的勞方代表通常是由線上領班代表，很少是由勞方自己選舉出來的。勞方代表的人數是根據每一個廠有多少的工作站所決定。每一個工作站基本上都有一個勞方代表。勞資會議由母公司主持。首先由每一個廠的勞資關係部門進行報告，報告的內容通常以每個廠的管理部門近期所做的一些管理上的改變和意見箱裡的意見為主。這些意見箱分別被放在員工休息室和餐廳，作為員工和主管間接溝通的工具。接著，勞方代表開始報告從直接人員所收集來的意見。這些意見大部分都是超時工作、薪水問題、餐廳問題或者是交通車問題。根據人力資源部門的主管表示，勞資會議的定期召開提供每一個廠區的員工溝通管道，因此員工的這些問題都是些瑣碎的問題，沒有大型勞資糾紛的出現。然而，事實上，勞資會議雖然取代工會的角色，但是並不是資方和勞方的一個平行的溝通，反而是由資方所主導，主要的功能在要求勞方代表將母公司的政策和決策帶回給工作現場的直接人員加以執行。

【台灣竹科的勞資關係是靠著原子化個別需求而穩定的】 

資料來源：www.yirchang.com.tw/img/2014/12.jpg

為了避免大型的勞資問題出現在勞資會議上，地方廠區都會提供多種員工溝通管道。季訓練提供了一個主要的溝通管道來維持地方廠區的和諧勞資氣氛。季訓練一年舉行四次，每一次的訓練持續3-4小時。季訓練通常由母公司的人力資部門所負責，主要根據兩個部分。第一個部分是每個廠的廠長和製造部門的主管與每一位直接人員進行面對面的溝通，彌補勞資會議上勞方代表僅是線上領班，主要目的在製造公司正面的形象和多元化的溝通管道，並且阻止大型的勞資爭議出現在母公司所主持的勞資會議。季訓練的第二個部分在公司價值觀的訓練。這跟每個月由製造部門所舉辦的技能訓練有所不同。價值觀訓練是母公司的人力資源部門針對地方廠區的員工基本資料，安排不同的講座和演講。例如：對於已婚員工比較多的地方廠區，人力資源部門通常會安排如何平衡工作和家庭生活的相關演講，對於未婚員工比較多的廠區，則是安排如何紓解壓力或是在空閒時間如何培養興趣等相關演講。

除了根據每個廠區的特性所舉辦的季訓練之外，各地方廠區則會每個月自行安排線上領班對自己生產線上的直接人員進行情緒輔導。線上領班通常利用休息時間對對自己線上的每位直接人員進行工作和生活上的一些關心，主要目的在建立個人化的一對一溝通，避免集體爭議的發生，而直接人員也都認為每個月的線上情緒輔導有助於拉近她們和領班之間的感情，同時也有助於生產線上工作的進行。

另外，為了要持續鞏固員工的個別化與避免集體勞資糾紛的出現，一些高科技產業公司更在工廠裡面設置意見箱。一般來說，意見箱都由母公司所設置，並且在勞資會議上面被提出來討論。為了避免員工問題上達到由母公司所主持的勞資會議，每一個地方廠區的廠長試圖在母公司的意見箱旁邊，再另外設置一個廠級的意見箱，並且鼓勵自己廠內的員工先把意見放置在廠級的意見箱。當我問到是否母公司的意見箱裡面的匿名意見是否就會減少？廠長回答：會，事實上，意見箱裡面的問題都是些小問題，所以這些員工的小問題馬上就可以在我們工廠內部解決，完全不用等到勞資會議才解決。隨著廠級意見箱的設置，高科技產業成功的建立起員工的個別化，將個別的勞資問題侷限在每個廠區的工作現場，而不會擴大爆發至母公司主持的勞資會議。

◎勞動團結才能對抗個別化的勞資關係

台灣高科技產業的人力資源管理者發展出一套從上到下的完整溝通計畫來避免集體的勞資爭議與工會的成立。管理者試圖從母公司的勞資會議、地方廠區的季訓練和每個月的生產線上的情緒輔導，來取代傳統工會的功能，最終目的都是在於讓員工覺得他們每一個人的聲音可以透過各種管道被公司所傾聽。這種從上到下的完整溝通策略試圖建立起一種個別化的勞資關係，即是個別化的工人vs團結化的管理者(individual worker vs united manager)，避免勞工團結起來組織工會。這種個別化的勞資關係，與美國矽谷的管理者透過族群和種族來分化員工，試圖建立起小團體的勞資關係是不一樣的。

【竹科的台積電員工也曾經集體走向街頭抗爭，對抗不良資方】 

資料來源：pic.eslite.com/Upload/Product/201408/m/635431700400702500.jpg

講到這裡，鄉民們可能會想問，在面對高科技產業所建立起的個別化勞資關係，新竹科學園區的勞資關係是否就真的穩定且和諧了呢?事實上，在2009年初所爆發的台積電裁員抗爭則是在瞬間挑戰了園區長久以來所建立起的勞資和諧的假象。在持續兩個多月的抗爭中，台積電自救會會員成立的部落格: 台積電裁員非自願離職員工的心聲園地，則是成為了許多台積電自救會會員、非會員、在職員工匿名的發聲處，網路世界儼然成為另外一個抗爭的現場，也直接打臉了高科技產業引以為豪的從上到下的完整溝通策略。套用句工運前輩常掛在嘴邊的話，個別的工人其實都不大，但是團結起來最大。不管你是屬於人生勝利組的高科技新貴或者如王宏仁老師所說的魯蛇，都要學會團結，也唯有團結才能夠從資方奪回工人應有的權利。

參考書目

Chun, Jennifer Jihye.2001. “Flexible Despotism: The intensification of Insecurity and Uncertainty in the Lives of Silicon Valley’s High-tech Assembly Workers.” In Rick Baldoz, Charle Koeber and Philip Kraft (eds.), The Critical Study of Work: Labor, Technology and Global Production. Philadelphia: Temple University Press, 127-154.

Foulkes, Fred.1980. Personnel Policies in Large Nonunion Companies. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Kochan, Thomas A., Harry C. Katz and Robert B. Mckersie.1986. The Transformation of American Industrial Relations. New York: Basic Books.

Milkman, Ruth.1991. Japan’s California Factories: Labor Relations and Economic Globalization. Los Angeles: Institute of Industrial Relations, University of California.

Hossfeld, Karen J.1994. “Hiring Immigrant Women: Silicon Valley’s Simple Formula.” In Bonnie Thornton Dill and Maxine Baca Zinn(eds.), Women of Color in US Society. Philadelphia: Temple University press, 65-93.