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當社會學遇見管理學:一個小主管的經驗談

李香潔 /國家災害防救科技中心 ◎源起 受了十幾年社會學科班訓練的我,從來沒想過,進入職場後,我可能變成一位中階管理者。博士班的老師,聽聞我的「遭遇」,直說,社會學訓練這麼久,做管理者會較辛苦。有趣!這話到底怎麼說?明明被賦予管理職,是老闆對自己的肯定!再者,社會學訓練出來的各行各業人士何其多,能得到肯定,賦予管理職者,想必也不在少數,如何適應這樣的角色,卻少有機會進行經驗分享與相互學習。 【做為承上抵下的中階主管,根本就是個矛盾位子】 資料來源:Flickr/CC: flickr.com/photos/pablocasuriaga/5445811019/in/photolist-aBXjmx-aBZXiU-5gCCxz-kZE1aJ-9iecTr-6CZVFP-6y8bCD-6UVeqf-6UVdUy-84Xbr2-mTHndg-btFY6p-6PSwqn-aCL3wF-6UZFV4-fE32ZC-77a6xu-6V4LRL-aiQwbU-j4JFv1-75zns8-7fFSFN-kZCzsk-gNrSUy-5kMgbA-degaRk-NHggo-qYKG2w-5GJ4mV-8DbDZC-4twbAC-dV6mGB-pxJ3o5-9mUEFw-5eCnaL-gXqfnd-cJsu1L-6vZc5b-dV6pra-8p8UAn-qpb7c8-62QmD2-dVbYNm-2ZT4As-2qwyQK-RjNP9-9LwmP4-USbjg-9PYgiU-59m8F6 為何社會學訓練背景遇上中階管理角色,會形成如此複雜的情緒?簡言之,中階管理者常被視為從老闆觀點,協助其管理員工;但社會學訓練,則常強調從員工觀點,確保其基本工作權利。你是否感受到其中可能出現的矛盾?如果你是一位經過社會學訓練的中階管理者,覺得自己的管理風格,可能和他人有何不同? 我所接受的初級社會學訓練,鼓勵學生能多元思考。結構功能論、衝突論、象徵互動論,這三大山頭佔據著頭幾年的社會學生活,即便後來習得許多支派或其他學派,這三者對於生活上林林總總的影響甚為銘心。其中,衝突論一直最受歡迎,因為它,我們學著運用批判的視野去檢視習以為常的道理或事物。相對而言,結構功能論傾向解釋現況,例如現有組織分工的原因及功能,較少強調批判性思考,在我的學習經驗裡,受歡迎程度,似乎相對失色(象徵互動論分析層次較不同,此文不特別著墨)。 不過,隨著年齡漸長,慢慢的,我開始問,批判完,然後呢?衝突論的代表人物為Karl Marx,其提及勞工處境,關鍵字包含階級鬥爭、資產階級、無產階級、異化等等,簡言之,資本家和工人之間,是以對立及鬥爭為主要存在形式;而中階管理者,為資本家執行其管理目的之工具,是少有主體意志的。受過十幾年的社會學訓練,自信不可能成為沒有主體意志的中階主管,也認為勞資關係不應只以衝突論來解釋。 所謂正、反、合,結構功能論解釋體制或組織等之分工如何運作、衝突論帶來批判觀點、批判後的建議若能回饋至體制或組織設計,使其運作得更好,才是我所喜見的。以這種角度思考,衝突論和結構功能論並不互斥,而應互為回饋關係。我認為一個受過社會學訓練的中階管理者,應致力於讓這樣的回饋關係建立起來。 【在職場上,要當涂爾幹徒弟,還是馬克思的信徒呢?】 目前服務的單位,理想上,必須要檢視現有災害管理體制有何不足,建議相關科研方向,並試圖落實科研成果,回饋至體制設計。這樣的工作性質,最得我心之處,是它除了有機會對體制進行檢討之外,還能將這樣的檢討回饋到體制設計。只是,沒想到除了在災害管理體制這個議題上,要同時融會貫通衝突論和結構功能論,四年前在職位上轉變成組長後,也面臨到這樣的挑戰。亦即,前一秒才在勞資會議裡代表勞方的我,下一秒變身中階管理者,同個會議裡轉成代表資方,卻仍是受薪階級,角色錯亂到常被開玩笑提醒,你現在發言是代表勞方還是資方?這樣的中階管理者,有著社會學訓練的背景,如何扮演橋樑角色,使得上下之間回饋關係得以建立?以下設定幾個職場常遇到之情境,進行反思,試圖呈現可能的階級矛盾,以及我認為的橋樑角色可以如何扮演。 ◎反思一:若感受專業領域或工作成果不夠受老闆重視,怎麼處理?以傳統管理學觀點,認為手下有義務說服老闆?還是持較批判的觀點,認為上位者,更應該傾聽下屬的聲音? 我的單位為「科技」中心,社會科學者要在「科技」中心佔有一席之地,需花費較多心力。社會科學方法,簡分為量性與質性方法。在災害管理領域,可協助進行量性工具研發的資料和模式皆少,故過去成果多有以質性方法研發,再以從中習得的經驗和專業知識,進行後續的災害管理策略建議。 我們中心近年愈益重視資料或模式,質性方法較常被誤認為個人主觀經驗。針對這樣的挑戰,若僅停留在批評上位者不懂社會科學,不懂質性研究,我認為對整體組織運作無太大的回饋作用。 目前採取及相信的策略,也是自己還在學習如何操作細節的策略,亦是操作上仍常常遇到挫折的策略,是促進雙向溝通。對上,說明質性研究的必要性,其如何和量性研究互補,並主動提供以社會科學方法執行的各類產出作為範例,當然,同時也要有被不同領域者挑戰的心理準備。對自己的團隊(也就是所謂的對下),除了一起強化質性研究能力,使之更具說服力,也必須正視資料或模式的重要性,試圖培育這方面人才。規劃出來的產品,儘可能兼顧雙方需求,例如,建置量性資料或模式,並用之協助質性災害管理工作之執行。 【工作上,很希望老闆「退去散去」嗎?】 資料來源:Flickr/CC:flickr.com/photos/31470910@N07/3421480027/in/photolist-fWr5WF-du3xzw-eZMCMT-6bQHwa-6bUSBL-a3Pdjy-aML9QH-6dkYNX-3f2xT1-axZKfE-6bUSqG-2HDZPV-asL4tf-cyCe2U-cyCdUb-axZQHE-axZPJh-axZNXG-axX7np-axZN69-6MaRwo-6bUSv9-asKYgh-aqCsjn-anLs26-eaoKEA-q3yPGu-dACjyW-8f97Cf-d6rSVQ-axZMpf-axZLYE-axX5kZ-axX4ZV-axZGCJ-axWZVH-axWYFV-axZEyy-axZCKd-axZAXu-axWTAc-axWSpi-axZyph-axX2bK-axZJsU-axWZ6t-nz1p1Z-aqCsia-bw9jvw-crwW1E 簡言之,批判觀點的訓練,讓我對「老闆不是一定對的」更為敏感,但無需多說的是,老闆也非一定是錯的,常常對的機會還不少。身為橋樑角色,中階管理者的確要花較多心思,了解老闆關心某事的原因、自己團隊的意見或批評,如何從兩邊找到共榮之處,說服雙方、進行溝通,以形成回饋關係。(寫完以上這句,突然覺得看起來八股,但又真的很有挑戰性。) ◎反思二:工作權利與義務之間,身為中階管理者,你花較多時間協助處理其中哪個議題? 社會學的訓練,我自認為在協助團隊成員向上反應有關工作權利的意見時,較無太大顧忌,也認為成員的意見,的確可以協助組織訂定出更為完備的規範。有趣的是,似乎也是社會學的訓練,讓我覺得在執行工作義務宣導上,較為吃力。例如,團隊成員為了成果品質,希望工作時程可以延長、經費可增加,或文章KPI總量可以減少,怎麼處理?以上要求屬合理,自然應協助其進行反應或協商。但整個組織有來自外部的要求與競爭壓力,組織內的這個團隊如果無法限期達到特定要求,別的團隊便要上火線、犠牲自己的時間、經費或品質。但以這樣的論述,來要求自己的團隊進行妥協,是否合理?如何進行?是我認為很困難的評估工作。 曾經上過一門管理課程,老師以多年經驗傳授,無論如何,老闆在工作量上不會妥協,所以應採正向鼓勵方式,讓團隊成員勇於接受挑戰。但在社會學訓練過程,「老闆不會妥協」的論述,較不成討論的前提。除了堅持雙向溝通原則,我也試圖拮取各方人馬重視的面向,回饋至策略發展,來處理其中矛盾。亦即,工作量是工作表現的評估面向,工作品質亦是,如此能同時照顧不同價值觀的團隊成員,包含顧及工作品質而不願衝數量者,以及願意配合整個組織外部壓力衝數量者。策略上應能包含多元觀點,亦為社會學訓練所諄諄教誨。 ◎反思三:情與理,身為中階主管的你,能兼顧? 傳統衝突論者採唯物主義,自是不認為主管會以情與理的角度進行管理。傳統管理學,包含同時被視為管理學及社會學大師的Max Weber,則主要著墨於理,應就事論事、目標導向。 認為管理者可兼顧情與理,特別表現在柔性管理的文獻當中(如M. Maier、C.S. Griggs、M.G. Chavez等學者)。這類文獻主要分析女性領導者,認為其管理方式較重視個體差異、重視溝通、較重視情感關係的建立、較不威權。部分柔性管理文獻較不具批判性,認為女性的管理風格,是其母職天性的投射。較有批判力的文獻,則認為其非始於天性,而是社會化過程的結果。無論起因為何,研究普遍認為柔性管理更重視溝通、讓手下參與決策。這樣的精神,很符合社會學訓練對於民主精神、員工主體性、員工對組織意見回饋的強調。當然,單從邏輯論之,情和理,不該呼應民主和不民主,或參與式和威權式。但許多研究(如社會資本相關研究)確實指出,非正式關係的建立(情),有助於形成信任感、形成互助體或促進溝通。 【多一點陰柔的管理,會為職場帶來不同氣氛】 資料來源:Flickr/CC: flickr.com/photos/akrockefeller/15455628420/in/photolist-pxL8S5-9ETAtv-9EWw7o-9ETyoT-9wL4Sa-6nRSfL-dgx5FJ-6B5Awo-dQUnc2-4kdfzG-gHpRQA-65qE9A-62aTq2-MWD4N-bdHCaX-6HqBKB-i2UTz3-4ACs6T-bESiqz-618LKw-65mnHn-65qDEw-sdWiLy-svvKS4-svvKJZ-svvKBz-svvKkT-5wQMeq-dYCY1i-s6Smnz-biPwgB-81UqeF-amE8C9-8n8rN6-qjv2xa-98pWZZ-dNZw3T-hjJXrA-4LHh6g-345A2a-dcMBwT-cpaato-gAbAsX-GwVBw-2q1yEy-4ppLF9-arWGqP-arZGoo-dQUpNX-dQUpL8 我對自己管理方式的期許,希望能兼顧情與理,但的確置理優先於情,認為就事論事是非常重要的管理原則。情的部分,則表現在,對於團隊成員的意見或情緒非常敏感,儘量了解與溝通,或回饋於管理方式的調整。這部分是否受社會化過程中對女性角色的期待所影響,我本身較難判斷,不過自己卻能很明確地知道,確實受到社會學訓練所影響,認為員工的主體性及意見應被重視。 不過,這幾年的經驗,亦覺得情與理兼顧的管理風格,較適用於主責團體較小的環境(約5人)。團體變龐大時,若無法適時培育出第二層管理者,兼顧情與理的管理風格確實讓人有精疲力竭之感。就事論事是相較之下不傷神的管理方式,只要人的情感涉入,事情往往複雜許多。這也讓我想起,如果柔性管理真的是現階段女性管理者的特色,女性管理者面臨的處境,已不只是Arlie Hochschild所提及,女性必須兼顧私領域和公領域的兩班制(second shift,double shift)了,甚至在公領域當中,都被期待兼顧員工外在的工作表現,以及較屬於內在層次的互動需求了。當然,理想狀態下,柔性管理應該要和女性特質脫勾,去除其本質論的成份。 ◎反思四:你如何對待被歸類為能力好,態度不好的團體成員? … Continue reading

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說點什麼,就知道自己是 …

魯貴顯 /輔仁大學社會學系 在1987年瑞典的汽車廠Volvo遇到一件棘手的環保事件,處理失當就會賠上聲譽。為了在瑞典西部的幾個工廠之間來回運送車體,這家老牌的車廠竟然選擇了公路運輸,而非鐵路。後者顯然較為環保,卻不被採用。批判聲浪隨即撲來,Volvo的管理部門發表聲明,將自家先前的發言數落一番後再強調公司多麼有環保意識 。隨後幾個月大篇幅地在媒體上刊登廣告,表示公司一直關心環保議題並已投入相當多經費。 【VOLVO的不環保運輸引起批評,但在說明之後好像就沒這件事了】 結果當初抗議的聲浪消失了,出廠的車子依舊是以公路運送,好像事件被姑息了,民眾與抗議團體也失憶得太快?這件事可以有許多的解釋,但過度地以價值角度審視這類事件,除了能一再證成批判背後所使用的判準,引發隨之而來的失落感之外,實在難以說明政治,乃至日常生活中充斥的類似問題。 ◎偽善的言談 現今,每逢重大的安全事件或類似核能高度爭議的政治議題時,公司、政府機構總會出面澄清,或是發佈重要的處理原則,甚至提出具體作法。高層管理人與政府官員也會出面致意,在媒體前放低姿態,接受質問。不多久,媒體就能反思地評價這類所謂的危機管理的優劣。重點已不再是解決問題,而是如何如表演般地呈現歸責,及可課以責任的對象。這裡,組織向外界言談(talk)遠比實際解決了什麼還來得重要。Brunsson(《The Organization fo Hypocrisy》)將這稱為偽善,但並無負面或責怪之意,反而視為一項現代組織無可或缺的能力。 過去二十幾年國際企業集團為了全球佈局,紛紛提出跨國的、頂級的管理人培育計畫,將各級主管派駐海外,期待成為具有國際視野的人才。但一項以德國福斯集團為案例的研究卻指出,人才全球化及國際化能力最終只是言談而已,職位升遷仍舊考慮國籍,而非跨國的管理能力。這樣的培育計畫與跨國的人事調度是為了回應所謂的解除職涯界限,以及管理人對於職涯升遷的想像。此類計畫實施的結果是,具有跨國與跨文化能力的人並未被整合,反而在返國之後無用武之地。不少文獻從應然角度堅持,組織學習應該能為公司帶來優勢。但事與願違,福斯集團使用言談滿足了員工的個人職涯價值,行動上卻藉海外派駐方式將生產與領導的知識移送到世界各地。 不只公司組織需要偽善,面對爭議性議題時民眾一樣想辦法將行動與言談兩件事分開來,以求滿足生活價值與實際需求。1980年瑞典舉辦了關於核能議題的公民投票,當時的方案可以分成兩組,其一有兩個選項,皆決定25年之後不再使用核能,但必須在未來幾年內增加能源產出,因為擔心不敷使用。第二組方案則決定立即中止核能廠運作。結果是第一組的選項獲得民眾支持。中止核能廠與提高核能發電量,兩個相互矛盾的選擇完美地結合。如果說第一個例子是為了解決外界要求滿足的價值,那麼這個例子則是為了解決一個遠在未來,可能(不)會發生的問題,欲由言談導出一條未來應該朝向的價值。 ◎觀點總是未來式 說到談論未來,就讓人聯想到H. Arendt(《Was ist Politik?》,什麼是政治?)關於政治謊言的看法。政治要求每個人撇下所有的特殊旨趣而自由地討論,進而建構一公共空間。因此,觀點變得極為重要,它致力於改變世界,建構新的實在,而不依附於純粹的事實。就此說來,Arendt對於政治領域中的不真實看法是相當容忍的。但,事實是否因此可能被誤導扭曲,變成私人之見?絕對可能。如何嚴格區分觀點轉化事實或是扭曲事實,並不容易。即便如此,Arendt還是點出了一個重要的道理:言談才能建立起社會空間,而且言談總是帶有未來意涵,使說者與聽者脫離當下事物的限制。謊言似乎在這樣的理解下才有可取之處。 ◎每個成員都在虛構組織為何物 言談並不是所謂的外交辭令,也非蓄意欺騙,真正說來,幾乎所有的社會生活都逃不過這個最基本的機制。一個組織內部分工之後,部門林立,各司所職,統整協調的問題勢必浮現,要靠權力或任何獎賞誘因都難達效果。惟一可行的是,透過言談,製造一個模糊的討論空間,讓衝突的各方皆能在其中表達看法與利益。同時,一個公司被外界或自己的成員指認為何物,也是依靠著這個機制。隨著內部的衝突壓力、外界環境的要求,組織隨時更動著它的認同方向。所以,公司網站上所述的「介紹」、「使命」、「服務項目」,絕對有別於突發事件時發言人所宣稱的自我期許,也不同於股東大會所保證的營運方向。一棟大樓裡,員工們在走廊、茶水間、餐廳、櫃台,談論著訓練課程、福利基金、育嬰假、領導風格、客服經驗、同事隱私等議題,皆是從家庭、法律、科學、教育、性別的角度指出組織「是」什麼?該滿足哪些價值?該如何經營?這就顛覆了過去將組織當成理性的,或是有限理性的單元的想法。理性行動,有效分配資源,集體行動等等特性只是組織之中較為強勢的自我描述而已,或是按Harrison C. White(《Identity and Control》)的說法,一些被說出來的故事。 【每個成員都在虛構組織為何物】 言談一定是談點什麼,讓人誤以為只是藉著語言呈現真實。但對於White來說,言談是在製造故事,一方面讓身份未明的一群人開始找尋話題,摸索對話的方向,以便選擇出彼此可以接受的某種「行動者」關係。另一方面故事的進展也製造出「我」、「你」等等的具體人稱內容。所以,言談可說是最基本的社會形式,讓人在不確定的茫茫世界中找到安定的身份。說點什麼,就是在選擇些什麼,讓自己與他者從不透明的黑盒子變成看似透明的行動者。這也就是White著名的命題,同一性或身份來自於控制,也就是,先有言談才有身份,而非一般所謂的,先有行動者身份才有言談與行動。但,控制總是短暫的,隨著言談展開,話題與身份都變得更為複雜,要再度獲得安全感,重新取得穩定的身份,言談就必須在數個領域之間切換。言談及其故事就像潑灑在地上的水銀,偶然地隨機緣向四處流去,形成一幅未被預見的圖案。多義、弔詭、不一致、無法表達、沉默、謊言等現象因此不是意外情形,而是必然的。總之,要成為行動者,首先得說點什麼,才能在故事中看見行動的軌跡,才能知道他者為何。 ◎從言談中找到新的確定感 言談固然是一種偽善,因為它不一定會有實質的產出,易流於空談、欺騙。但若按上述思考,偽善的貢獻是,帶來了一張張短暫的面具,等於短暫的身份與認同。在時間中,言談讓說者與聽者編織著一幕幕情境 。偽善持續地創造一些想像,讓人或組織再回到可控制的狀態。T. Winograd/F. Flores曾經在其經典之作《Understanding computers and cognition: a new foundation for design》提出類似的看法。這本書原本是寫給電腦程式設計者的經典之作,卻有十足的社會學味道。他們一樣將組織當成是無數對話聚集之處。人們總是被放置於某種安穩的當下處境而不自知,交談也不斷地重複,一再地返回到可預期的結構裡。直到突然之間,熟悉的當下斷裂開來,如墮入深淵,好比駕車時煞車失靈。這時,人所面對的不是使用手冊上預先設想好的問題與解決方法,而是剎那間的無從解決。惟有再度交談,從斷裂處摸索另一個公認可行的方向,才能暫時消除那種被拋出情境的不安感。一個所謂好的組織是準備好層層可銜接的交談網絡,吸收因斷裂而來的不確定性,即便斷裂原本就是無可預期,也無法事先預防的。同樣,一個好的程式在於能預先考慮到無法執行時,如何以畫面或文字引領使用者進入另一個類似對話的情境,使他取得一個新的對話身份,不致於手足無措。 【好程式能預先考慮到無法執行時,如何引領使用者進入另一個對話情境】 … Continue reading

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