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魯貴顯 ／輔仁大學社會學系 在1987年瑞典的汽車廠Volvo遇到一件棘手的環保事件，處理失當就會賠上聲譽。為了在瑞典西部的幾個工廠之間來回運送車體，這家老牌的車廠竟然選擇了公路運輸，而非鐵路。後者顯然較為環保，卻不被採用。批判聲浪隨即撲來，Volvo的管理部門發表聲明，將自家先前的發言數落一番後再強調公司多麼有環保意識 。隨後幾個月大篇幅地在媒體上刊登廣告，表示公司一直關心環保議題並已投入相當多經費。 【VOLVO的不環保運輸引起批評，但在說明之後好像就沒這件事了】 結果當初抗議的聲浪消失了，出廠的車子依舊是以公路運送，好像事件被姑息了，民眾與抗議團體也失憶得太快？這件事可以有許多的解釋，但過度地以價值角度審視這類事件，除了能一再證成批判背後所使用的判準，引發隨之而來的失落感之外，實在難以說明政治，乃至日常生活中充斥的類似問題。 ◎偽善的言談 現今，每逢重大的安全事件或類似核能高度爭議的政治議題時，公司、政府機構總會出面澄清，或是發佈重要的處理原則，甚至提出具體作法。高層管理人與政府官員也會出面致意，在媒體前放低姿態，接受質問。不多久，媒體就能反思地評價這類所謂的危機管理的優劣。重點已不再是解決問題，而是如何如表演般地呈現歸責，及可課以責任的對象。這裡，組織向外界言談（talk）遠比實際解決了什麼還來得重要。Brunsson(《The Organization fo Hypocrisy》)將這稱為偽善，但並無負面或責怪之意，反而視為一項現代組織無可或缺的能力。 過去二十幾年國際企業集團為了全球佈局，紛紛提出跨國的、頂級的管理人培育計畫，將各級主管派駐海外，期待成為具有國際視野的人才。但一項以德國福斯集團為案例的研究卻指出，人才全球化及國際化能力最終只是言談而已，職位升遷仍舊考慮國籍，而非跨國的管理能力。這樣的培育計畫與跨國的人事調度是為了回應所謂的解除職涯界限，以及管理人對於職涯升遷的想像。此類計畫實施的結果是，具有跨國與跨文化能力的人並未被整合，反而在返國之後無用武之地。不少文獻從應然角度堅持，組織學習應該能為公司帶來優勢。但事與願違，福斯集團使用言談滿足了員工的個人職涯價值，行動上卻藉海外派駐方式將生產與領導的知識移送到世界各地。 不只公司組織需要偽善，面對爭議性議題時民眾一樣想辦法將行動與言談兩件事分開來，以求滿足生活價值與實際需求。1980年瑞典舉辦了關於核能議題的公民投票，當時的方案可以分成兩組，其一有兩個選項，皆決定25年之後不再使用核能，但必須在未來幾年內增加能源產出，因為擔心不敷使用。第二組方案則決定立即中止核能廠運作。結果是第一組的選項獲得民眾支持。中止核能廠與提高核能發電量，兩個相互矛盾的選擇完美地結合。如果說第一個例子是為了解決外界要求滿足的價值，那麼這個例子則是為了解決一個遠在未來，可能（不）會發生的問題，欲由言談導出一條未來應該朝向的價值。 ◎觀點總是未來式 說到談論未來，就讓人聯想到H. Arendt（《Was ist Politik?》，什麼是政治？）關於政治謊言的看法。政治要求每個人撇下所有的特殊旨趣而自由地討論，進而建構一公共空間。因此，觀點變得極為重要，它致力於改變世界，建構新的實在，而不依附於純粹的事實。就此說來，Arendt對於政治領域中的不真實看法是相當容忍的。但，事實是否因此可能被誤導扭曲，變成私人之見？絕對可能。如何嚴格區分觀點轉化事實或是扭曲事實，並不容易。即便如此，Arendt還是點出了一個重要的道理：言談才能建立起社會空間，而且言談總是帶有未來意涵，使說者與聽者脫離當下事物的限制。謊言似乎在這樣的理解下才有可取之處。 ◎每個成員都在虛構組織為何物 言談並不是所謂的外交辭令，也非蓄意欺騙，真正說來，幾乎所有的社會生活都逃不過這個最基本的機制。一個組織內部分工之後，部門林立，各司所職，統整協調的問題勢必浮現，要靠權力或任何獎賞誘因都難達效果。惟一可行的是，透過言談，製造一個模糊的討論空間，讓衝突的各方皆能在其中表達看法與利益。同時，一個公司被外界或自己的成員指認為何物，也是依靠著這個機制。隨著內部的衝突壓力、外界環境的要求，組織隨時更動著它的認同方向。所以，公司網站上所述的「介紹」、「使命」、「服務項目」，絕對有別於突發事件時發言人所宣稱的自我期許，也不同於股東大會所保證的營運方向。一棟大樓裡，員工們在走廊、茶水間、餐廳、櫃台，談論著訓練課程、福利基金、育嬰假、領導風格、客服經驗、同事隱私等議題，皆是從家庭、法律、科學、教育、性別的角度指出組織「是」什麼？該滿足哪些價值？該如何經營？這就顛覆了過去將組織當成理性的，或是有限理性的單元的想法。理性行動，有效分配資源，集體行動等等特性只是組織之中較為強勢的自我描述而已，或是按Harrison C. White（《Identity and Control》）的說法，一些被說出來的故事。 【每個成員都在虛構組織為何物】 言談一定是談點什麼，讓人誤以為只是藉著語言呈現真實。但對於White來說，言談是在製造故事，一方面讓身份未明的一群人開始找尋話題，摸索對話的方向，以便選擇出彼此可以接受的某種「行動者」關係。另一方面故事的進展也製造出「我」、「你」等等的具體人稱內容。所以，言談可說是最基本的社會形式，讓人在不確定的茫茫世界中找到安定的身份。說點什麼，就是在選擇些什麼，讓自己與他者從不透明的黑盒子變成看似透明的行動者。這也就是White著名的命題，同一性或身份來自於控制，也就是，先有言談才有身份，而非一般所謂的，先有行動者身份才有言談與行動。但，控制總是短暫的，隨著言談展開，話題與身份都變得更為複雜，要再度獲得安全感，重新取得穩定的身份，言談就必須在數個領域之間切換。言談及其故事就像潑灑在地上的水銀，偶然地隨機緣向四處流去，形成一幅未被預見的圖案。多義、弔詭、不一致、無法表達、沉默、謊言等現象因此不是意外情形，而是必然的。總之，要成為行動者，首先得說點什麼，才能在故事中看見行動的軌跡，才能知道他者為何。 ◎從言談中找到新的確定感 言談固然是一種偽善，因為它不一定會有實質的產出，易流於空談、欺騙。但若按上述思考，偽善的貢獻是，帶來了一張張短暫的面具，等於短暫的身份與認同。在時間中，言談讓說者與聽者編織著一幕幕情境 。偽善持續地創造一些想像，讓人或組織再回到可控制的狀態。T. Winograd/F. Flores曾經在其經典之作《Understanding computers and cognition: a new foundation for design》提出類似的看法。這本書原本是寫給電腦程式設計者的經典之作，卻有十足的社會學味道。他們一樣將組織當成是無數對話聚集之處。人們總是被放置於某種安穩的當下處境而不自知，交談也不斷地重複，一再地返回到可預期的結構裡。直到突然之間，熟悉的當下斷裂開來，如墮入深淵，好比駕車時煞車失靈。這時，人所面對的不是使用手冊上預先設想好的問題與解決方法，而是剎那間的無從解決。惟有再度交談，從斷裂處摸索另一個公認可行的方向，才能暫時消除那種被拋出情境的不安感。一個所謂好的組織是準備好層層可銜接的交談網絡，吸收因斷裂而來的不確定性，即便斷裂原本就是無可預期，也無法事先預防的。同樣，一個好的程式在於能預先考慮到無法執行時，如何以畫面或文字引領使用者進入另一個類似對話的情境，使他取得一個新的對話身份，不致於手足無措。 【好程式能預先考慮到無法執行時，如何引領使用者進入另一個對話情境】 … Continue reading →