賣座與否誰能料?文創市場需求不確定的風險與機會

李令儀/中央研究院社會學研究所

 

今年春夏以來,全球影迷間討論度最高的電影,莫過於漫威影業Marvel Studio出品的超級英雄系列《復仇者聯盟4 》,不但票房一再刷新紀錄,也贏得影迷的口碑。類似《復4》這樣集結暢銷原著、大卡司、大製作、廣大漫威迷和系列續集等諸多條件的作品,看似就是掛保證的賣座片,然而,高成本的大製作電影要賣座真有這麼理所當然?去年「星際大戰」系列外傳電影《星際大戰:韓索羅》,就是現成的反例。《韓索羅》不但登上娛樂新聞網站 The Wrap2018 十大電影票房毒藥」排行榜,也未能守住「星戰迷」的基本盤,成為歷年來賣座最差的星戰系列電影。

《韓索羅》一片慘賠,印證了文化創意產業相關研究所關注的一項特性:「需求不確定」(demand uncertainty)。《韓索羅》就像《復仇者聯盟4》一樣,幾乎齊備了所有賣座元素:好萊塢大導、大卡司、大玩特效以及系列續集,但是電影公司不惜重本一再追加預算,票房卻遭遇滑鐵盧,反而賠得更慘。然而,《韓索羅》並非大製作票房毒藥的特例,前幾年同屬漫威漫畫出品的《驚奇四超人》,也是以慘賠做收。為什麼電影公司原本信心滿滿,不惜砸下鉅資,卻只能在上市後才發現壓錯寶?這就回到好萊塢流傳的一句名言, “Nobody Knows Anything!” 亦即,電影會不會賣座,事先沒有人料想得到。在經濟學家 Richard Caves 看來,這句話意味著,即使製片和片廠主管對過去電影如何賣座知之甚詳,但他們在新電影計畫的初期,對最後商業成果的預測能力仍趨近於零。對文創產品的成敗,事先「沒有人知道」,這種特性也可說是文化創意市場的「不可預測性」(unpredictability),或是需求面的不確定性。

消費者的偏好難以捉摸

文創產品的這項特性,首先源自於消費者變幻莫測的品味和偏好。文創產品畢竟不是一般生活必需品,沒有既定的市場需求,即使產品大獲成功,也很難說是它們滿足了某些消費者的需求。著名的例子是 1970 年代在美國廣受歡迎的布偶秀《大青蛙劇場》。美國 CBS 電視網當初接到這齣布偶劇的提案,他們的研究中心經過市調後回應說,市場對一齣由青蛙主持的節目「沒有需求」,提案人只好將計畫轉交給一家獨立製作公司。但後來證明這隻柯米蛙卻成為全球知名、老少咸宜的「主持人」。CBS 總裁 Sagansky 有句名言: “All hits are flukes”,意思約莫就是「所有火紅的劇都是矇到的」!以此看來,柯米蛙的故事也非特例。

另一方面,文創產品也可說是一種體驗性產品(experience good),且買方對產品的評價主觀,難以預期。美國出版研究者 Albert N. Greco 討論過新書上市時會遭遇到的「雙向不確定性」,或可說明這類產品面對市場時的挑戰。以 Greco 的觀察為例:每本書都是一種全新的產品,因而從開發端來看,直到書稿付印的前一刻,作者和編輯仍很難準確預知這本書能否獲得讀者青睞;在消費端,除非讀者親自翻讀一本書,他也無法百分之百預知這本書是否合自己的胃口。就是這種「雙向不確定」,使得出版社和編輯每推出一本新書,都是一次賭注。

以「賭博」來比擬文創產業的投資和產製,不僅只是譬喻而已。早在 1972 年提出需求不確定性概念的社會學家 Paul M. Hirsch 即注意到,文化產品的成功與否沒有一定公式,由於對暢銷公式的精確組成成分高度不確定,成本回收也不確定。從前述幾個例子來看,一旦生產者對市場預期過於樂觀,或是「一時腦熱」不計成本盲目加碼下注,等到產品上市後才發現消費者不買單或口碑不佳,最後落得血本無歸、慘賠收場,也只能願賭服輸。這種不確定性和生產者需承擔的風險,也成為文創產業的特徵之一。

管理不確定性

因而這一產業最大的挑戰,即是如何因應市場反應難以預測所帶來的高風險,也就是要想辦法降低、控制或管理需求不確定性。最常用的因應方式之一就是超額生產(overproduction),最常見於出版、音樂、獨立電影等產業。由於產品所需的製作技術相對便宜,成本較為低廉,生產端會盡可能開發多樣品項,以截長補短;因為這些產品的銷售一旦打平成本後,就開始賺錢,暢銷或熱賣後的營收更為可觀,通常一項單品的獲利就足以彌補先前其他滯銷品的虧損。英國社會學家 J. B. Thompson 將出版業的這種因應策略稱為「青蛙下蛋模式」(frog model),也就是盡量多出書,且兼顧多樣的類型,希望其中有些書能順利孵化為蝌蚪,「長大成蛙」,甚至能搖身一變,成為會下金蛋的金雞母。

然而,需要大成本、大製作的文創業諸如表演藝術或電影等,由於製作時間長、投入的固定成本高,單以類似「蛙卵戰術」分散風險的做法顯然不夠有保障,因而這類組織發展出更多策略,以管理這類不確定性所帶來的風險。根據 Terry Flew 所歸納,創意產業用以降低不確定性最常採用的幾個策略,包括「明星系統」,也就是透過演員、作家、音樂家等明星,他們通常擁有死忠的支持者,帶動的「粉絲經濟」[1] 也相對穩定;或是透過「文類」(genre)吸引固定的分眾,例如鎖定推理小說、奇幻或科幻劇或嘻哈音樂,不同類型的產品可能各有其穩定的支持者;另外就是打出知名導演、劇作家、製作人的名號,他們靠著過去作品在業界或閱聽人心目中累積出一定的聲望(reputation),掛上他們大名的作品猶如得到品質保證;再不濟也可靠著模仿成功作品,讓想要趕流行的閱聽人買單。以此看來,類似復仇者聯盟這樣的續集故事,整合了包括明星系統、文類、模仿等不同策略,也就成為電影業管理不確定性的慣用做法。學者 Michael Pokorny  等人蒐集好萊塢 1988 年到 2015 年超過四千部電影的資料,分析發現,在 2000 年以後,續集是影業獲利最重要的來源之一。難怪「哈利波特之母」 J. K. Rowling 的小書《怪獸和牠們的產地》,改編電影上映見好後即決定「小品大作」,宣布推出五部曲;電視產業也不遑多讓,播出八年八季的《冰與火之歌:權力遊戲》,最終季尚未完結前,HBO 電視台已迫不及待宣布要推出前傳衍生影集。

不管是透過模仿、固守文類或是推出續集,文創產業為了降低風險所採用的這些策略,說穿了不過就是一些商戰手法,或許可以立於不敗之地,卻不能維護創意。雖然在文化創意或藝術世界中,市場成功和品質、創意本就不能劃上等號,但是產業界若只為了擔心虧損而猛打安全牌,一味操作明星系統、耍弄文類、模仿或自我重複,不但新的創作類型或新人難以出線,市場上也可能堆積許多了無新意的作品。或許你說前述例子大多集中在娛樂產業,但即使在一般人心目中最強調藝術性的古典音樂界,也有曲目僵化的現象。由於多數聽眾習慣聽熟悉的樂曲而非陌生的曲目,多數音樂會或錄音寧願選擇經典曲目,而較不願嘗試當代作曲家的作品,使得當代作曲家不但演出機會少,經濟條件也較差,競爭對手還是像巴哈、貝多芬這樣作古已久、不用收版稅的超級「大咖」。這樣看來,倘若從藝術到娛樂產業都這樣保守行事,打著「創意」名號的文化創意產業,可能愈來愈難找到生猛原創的創意。

但情況或許並非全然悲觀。回到「賭博」的比喻,若把文創投資視為一種賭注,「押對寶」也還是有機會翻本。不少編輯人就常以「中樂透」比擬出到暢銷書的「爽」。正是因為閱聽人的品味難以預測,有些原本不受業界看好的作品也可能成為「黑馬」,帶來驚喜。例如《哈利波特》第一集《哈利波特與神秘的魔法石》出版前,曾多次遭出版社退稿,當初英國 Bloomsbury 出版社決定簽下這本書後,第一版也才印了一千本,編輯還曾勸作者 Rowling 最好還是找份正職,因為他覺得 Rowling 靠寫童書是賺不了錢的。結果證明,編輯的判斷完全失準,原本出版社為鼓勵新人,帶有贊助意味的小額投資,沒想到卻賺到一本席捲全球的超級暢銷書。

是風險也是機會

類似《哈利波特》這樣的例子提醒我們,需求不確定雖讓產製者面臨風險,但同時也帶來機會。電影和音樂產業也不乏類似的故事,鬼才導演昆汀塔倫提諾、《水行俠》導演溫子仁,當初也是以低成本但風格獨特的獨立電影驚艷好萊塢;台灣搖滾樂團包括「伍佰與China Blue」、「五月天」、「蘇打綠」等也是發跡於地下音樂。甚至有業者已想到辦法抓住消費者對文創商品的這種「不確定感」,轉化為行銷手法。例如日本東京的「梟書茶房」發想了讓讀者找到「命運之書」的點子,在店中以專區陳列沒有封面、找不到標題,而是以統一書套包起的書,希望「讓選購圖書的顧客沒有先入為主觀念、憑直覺的找到命運中的一本書」。國內的悅知文化出版社最近在連鎖書店推出的「覆面書」企劃,也有類似的概念,他們在書店櫃位立牌中的文案寫著:「編輯的真心話 VS. 讀者的大冒險」,這種被稱為「神秘行銷」的手法,不就是巧妙抓住讀者「碰運氣」、「我賭」的心理,把風險轉化為商機?

前述幾個例子讓我們看到,不同創作者以新文類、新概念或創新的敘事手法「小兵立大功」,也讓我們看到,文創產業並不是靠砸大錢式的密集資本,就能穩操勝券;相反地,不受看好的新秀、低成本的「素人」作品也可能成就「以小搏大」的戰果。由此,可以扣連上法國社會學家 Pierre Bourdieu 在《藝術的法則》一書中所提到的兩種經濟邏輯。

Bourdieu 分析小型前衛出版社 Les Editions de Minuit 和大型出版社 Laffon 的選題和出版策略,發現代表法國出版業兩種極端的這兩家出版社,有著截然相反的生命週期,各自對應著對立的兩種經濟觀點或經濟邏輯。像 Laffon 這樣擁有 700 名員工的大公司,為應付固定成本和資本回收的問題,必須快速翻轉資本,並以縮短生產週期、安全的投資決策、高行銷成本的宣傳方式,追求短期的商業獲利。相反的,Les Editions de Minuit 這種不到十人的出版社,行銷預算低,且有近半數的書一開始賣不到五百本,則是要靠長期的經營,累積出在業界的聲望、讀者的認可與崇敬(也就是「象徵資本」[symbolic capital]),從而透過「放長線釣大魚」的方式回收成本。Les Editions de Minuit 做為法國「新小說」的根據地,它的前衛體現在選題時的冒險精神上。代表性的一例是《等待果陀》,這本書可說是該出版社的台柱,它的長銷支撐了其他新書的虧損;但作者貝克特(Samuel Beckett)的小說在出版前可說是到處碰壁,《等待果陀》之前的兩本小說在獲得 Les Editions de Minuit 慧眼賞識之前,甚至曾遭別家出版社退稿編輯痛批:「根本就是胡扯,一點都不好玩。」(不知道聽到貝克特得諾貝爾文學獎時,這位刻薄的編輯有沒有從椅子上跌下來。)

前面已經提到,在文化和藝術的世界中,市場成功並不能證成作品的品質和美學價值,Bourdieu 的洞見提醒我們,文創組織「炒短線」和「放長線」的兩種經營策略,可以說是處於不同的向度(用 Bourdieu 的術語來說,是屬於不同的次場域),短期、立即可見的市場成功是前者的主要目標,後者卻是以品質和價值贏得長期的生存。對文創產業而言,最可貴的也就是作品中的原創、新穎、突破性甚至是劃時代的嘗試。就好比貝克特的小說,最初並不見容於主流文學圈,但卻拓展或推進了文學藝術的創新,樹立新的創作語言和里程碑。由此,我們可以正視需求不確定性為產業帶來的機會。若能跳脫規避風險、只求安全的形式窠臼,更大膽的實驗和創新,所推出令人耳目一新的作品,說不定也可撥動閱聽人的心弦,讓「對,這就是我想要的」需求之聲在他們耳邊響起。畢竟說到底,文化創意作品最終的成敗,事先還是「沒有人知道」!

 

[1] 感謝清華大學社會所林彥均同學提供這個有趣的概念。

 

Cover Image: The Verge, Report: Hollywood Is Quietly Using AI to Help Decide Which Movies to Make. An example of Cinelytic’s software.

在〈賣座與否誰能料?文創市場需求不確定的風險與機會〉中有 1 則留言

發表迴響

這個網站採用 Akismet 服務減少垃圾留言。進一步瞭解 Akismet 如何處理網站訪客的留言資料