李香潔 /國家災害防救科技中心
◎源起
受了十幾年社會學科班訓練的我，從來沒想過，進入職場後，我可能變成一位中階管理者。博士班的老師，聽聞我的「遭遇」，直說，社會學訓練這麼久，做管理者會較辛苦。有趣！這話到底怎麼說？明明被賦予管理職，是老闆對自己的肯定！再者，社會學訓練出來的各行各業人士何其多，能得到肯定，賦予管理職者，想必也不在少數，如何適應這樣的角色，卻少有機會進行經驗分享與相互學習。
【做為承上抵下的中階主管，根本就是個矛盾位子】
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為何社會學訓練背景遇上中階管理角色，會形成如此複雜的情緒？簡言之，中階管理者常被視為從老闆觀點，協助其管理員工；但社會學訓練，則常強調從員工觀點，確保其基本工作權利。你是否感受到其中可能出現的矛盾？如果你是一位經過社會學訓練的中階管理者，覺得自己的管理風格，可能和他人有何不同？
我所接受的初級社會學訓練，鼓勵學生能多元思考。結構功能論、衝突論、象徵互動論，這三大山頭佔據著頭幾年的社會學生活，即便後來習得許多支派或其他學派，這三者對於生活上林林總總的影響甚為銘心。其中，衝突論一直最受歡迎，因為它，我們學著運用批判的視野去檢視習以為常的道理或事物。相對而言，結構功能論傾向解釋現況，例如現有組織分工的原因及功能，較少強調批判性思考，在我的學習經驗裡，受歡迎程度，似乎相對失色（象徵互動論分析層次較不同，此文不特別著墨）。
不過，隨著年齡漸長，慢慢的，我開始問，批判完，然後呢？衝突論的代表人物為Karl Marx，其提及勞工處境，關鍵字包含階級鬥爭、資產階級、無產階級、異化等等，簡言之，資本家和工人之間，是以對立及鬥爭為主要存在形式；而中階管理者，為資本家執行其管理目的之工具，是少有主體意志的。受過十幾年的社會學訓練，自信不可能成為沒有主體意志的中階主管，也認為勞資關係不應只以衝突論來解釋。
所謂正、反、合，結構功能論解釋體制或組織等之分工如何運作、衝突論帶來批判觀點、批判後的建議若能回饋至體制或組織設計，使其運作得更好，才是我所喜見的。以這種角度思考，衝突論和結構功能論並不互斥，而應互為回饋關係。我認為一個受過社會學訓練的中階管理者，應致力於讓這樣的回饋關係建立起來。
【在職場上，要當涂爾幹徒弟，還是馬克思的信徒呢？】
目前服務的單位，理想上，必須要檢視現有災害管理體制有何不足，建議相關科研方向，並試圖落實科研成果，回饋至體制設計。這樣的工作性質，最得我心之處，是它除了有機會對體制進行檢討之外，還能將這樣的檢討回饋到體制設計。只是，沒想到除了在災害管理體制這個議題上，要同時融會貫通衝突論和結構功能論，四年前在職位上轉變成組長後，也面臨到這樣的挑戰。亦即，前一秒才在勞資會議裡代表勞方的我，下一秒變身中階管理者，同個會議裡轉成代表資方，卻仍是受薪階級，角色錯亂到常被開玩笑提醒，你現在發言是代表勞方還是資方？這樣的中階管理者，有著社會學訓練的背景，如何扮演橋樑角色，使得上下之間回饋關係得以建立？以下設定幾個職場常遇到之情境，進行反思，試圖呈現可能的階級矛盾，以及我認為的橋樑角色可以如何扮演。
◎反思一：若感受專業領域或工作成果不夠受老闆重視，怎麼處理？以傳統管理學觀點，認為手下有義務說服老闆？還是持較批判的觀點，認為上位者，更應該傾聽下屬的聲音？
我的單位為「科技」中心，社會科學者要在「科技」中心佔有一席之地，需花費較多心力。社會科學方法，簡分為量性與質性方法。在災害管理領域，可協助進行量性工具研發的資料和模式皆少，故過去成果多有以質性方法研發，再以從中習得的經驗和專業知識，進行後續的災害管理策略建議。
我們中心近年愈益重視資料或模式，質性方法較常被誤認為個人主觀經驗。針對這樣的挑戰，若僅停留在批評上位者不懂社會科學，不懂質性研究，我認為對整體組織運作無太大的回饋作用。
目前採取及相信的策略，也是自己還在學習如何操作細節的策略，亦是操作上仍常常遇到挫折的策略，是促進雙向溝通。對上，說明質性研究的必要性，其如何和量性研究互補，並主動提供以社會科學方法執行的各類產出作為範例，當然，同時也要有被不同領域者挑戰的心理準備。對自己的團隊（也就是所謂的對下），除了一起強化質性研究能力，使之更具說服力，也必須正視資料或模式的重要性，試圖培育這方面人才。規劃出來的產品，儘可能兼顧雙方需求，例如，建置量性資料或模式，並用之協助質性災害管理工作之執行。
【工作上，很希望老闆「退去散去」嗎？】
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簡言之，批判觀點的訓練，讓我對「老闆不是一定對的」更為敏感，但無需多說的是，老闆也非一定是錯的，常常對的機會還不少。身為橋樑角色，中階管理者的確要花較多心思，了解老闆關心某事的原因、自己團隊的意見或批評，如何從兩邊找到共榮之處，說服雙方、進行溝通，以形成回饋關係。（寫完以上這句，突然覺得看起來八股，但又真的很有挑戰性。）
◎反思二：工作權利與義務之間，身為中階管理者，你花較多時間協助處理其中哪個議題？
社會學的訓練，我自認為在協助團隊成員向上反應有關工作權利的意見時，較無太大顧忌，也認為成員的意見，的確可以協助組織訂定出更為完備的規範。有趣的是，似乎也是社會學的訓練，讓我覺得在執行工作義務宣導上，較為吃力。例如，團隊成員為了成果品質，希望工作時程可以延長、經費可增加，或文章KPI總量可以減少，怎麼處理？以上要求屬合理，自然應協助其進行反應或協商。但整個組織有來自外部的要求與競爭壓力，組織內的這個團隊如果無法限期達到特定要求，別的團隊便要上火線、犠牲自己的時間、經費或品質。但以這樣的論述，來要求自己的團隊進行妥協，是否合理？如何進行？是我認為很困難的評估工作。
曾經上過一門管理課程，老師以多年經驗傳授，無論如何，老闆在工作量上不會妥協，所以應採正向鼓勵方式，讓團隊成員勇於接受挑戰。但在社會學訓練過程，「老闆不會妥協」的論述，較不成討論的前提。除了堅持雙向溝通原則，我也試圖拮取各方人馬重視的面向，回饋至策略發展，來處理其中矛盾。亦即，工作量是工作表現的評估面向，工作品質亦是，如此能同時照顧不同價值觀的團隊成員，包含顧及工作品質而不願衝數量者，以及願意配合整個組織外部壓力衝數量者。策略上應能包含多元觀點，亦為社會學訓練所諄諄教誨。
◎反思三：情與理，身為中階主管的你，能兼顧？
傳統衝突論者採唯物主義，自是不認為主管會以情與理的角度進行管理。傳統管理學，包含同時被視為管理學及社會學大師的Max Weber，則主要著墨於理，應就事論事、目標導向。
認為管理者可兼顧情與理，特別表現在柔性管理的文獻當中（如M. Maier、C.S. Griggs、M.G. Chavez等學者）。這類文獻主要分析女性領導者，認為其管理方式較重視個體差異、重視溝通、較重視情感關係的建立、較不威權。部分柔性管理文獻較不具批判性，認為女性的管理風格，是其母職天性的投射。較有批判力的文獻，則認為其非始於天性，而是社會化過程的結果。無論起因為何，研究普遍認為柔性管理更重視溝通、讓手下參與決策。這樣的精神，很符合社會學訓練對於民主精神、員工主體性、員工對組織意見回饋的強調。當然，單從邏輯論之，情和理，不該呼應民主和不民主，或參與式和威權式。但許多研究（如社會資本相關研究）確實指出，非正式關係的建立（情），有助於形成信任感、形成互助體或促進溝通。
【多一點陰柔的管理，會為職場帶來不同氣氛】
資料來源：Flickr/CC: flickr.com/photos/akrockefeller/15455628420/in/photolist-pxL8S5-9ETAtv-9EWw7o-9ETyoT-9wL4Sa-6nRSfL-dgx5FJ-6B5Awo-dQUnc2-4kdfzG-gHpRQA-65qE9A-62aTq2-MWD4N-bdHCaX-6HqBKB-i2UTz3-4ACs6T-bESiqz-618LKw-65mnHn-65qDEw-sdWiLy-svvKS4-svvKJZ-svvKBz-svvKkT-5wQMeq-dYCY1i-s6Smnz-biPwgB-81UqeF-amE8C9-8n8rN6-qjv2xa-98pWZZ-dNZw3T-hjJXrA-4LHh6g-345A2a-dcMBwT-cpaato-gAbAsX-GwVBw-2q1yEy-4ppLF9-arWGqP-arZGoo-dQUpNX-dQUpL8
我對自己管理方式的期許，希望能兼顧情與理，但的確置理優先於情，認為就事論事是非常重要的管理原則。情的部分，則表現在，對於團隊成員的意見或情緒非常敏感，儘量了解與溝通，或回饋於管理方式的調整。這部分是否受社會化過程中對女性角色的期待所影響，我本身較難判斷，不過自己卻能很明確地知道，確實受到社會學訓練所影響，認為員工的主體性及意見應被重視。
不過，這幾年的經驗，亦覺得情與理兼顧的管理風格，較適用於主責團體較小的環境（約5人）。團體變龐大時，若無法適時培育出第二層管理者，兼顧情與理的管理風格確實讓人有精疲力竭之感。就事論事是相較之下不傷神的管理方式，只要人的情感涉入，事情往往複雜許多。這也讓我想起，如果柔性管理真的是現階段女性管理者的特色，女性管理者面臨的處境，已不只是Arlie Hochschild所提及，女性必須兼顧私領域和公領域的兩班制（second shift，double shift)了，甚至在公領域當中，都被期待兼顧員工外在的工作表現，以及較屬於內在層次的互動需求了。當然，理想狀態下，柔性管理應該要和女性特質脫勾，去除其本質論的成份。
◎反思四：你如何對待被歸類為能力好，態度不好的團體成員？
傳統管理學利用2*2矩陣概念，亦即，能力好或不好，態度好或不好，將員工簡分為4類。能力不好態度不好者，被視為應該捲舖蓋了。能力好態度好者，則為奇珍異果，應好好珍惜。能力不好態度好者，試圖培育其某面向能力。被認為最難對待的，是能力好態度不好者，尤其態度極為不好者，夠狠的管理者是以立斬的方式處理之。
社會學的訓練，讓我對於「捲舖蓋」、「立斬」的字眼，極為敏感，因而再去思考，這樣2*2矩陣分類，是否過於簡化？例如，什麼是態度不好？
大概只有勇於挑戰自我的管理者，希望遇到態度不好的成員來磨練自己，至少我是希望不要遇到！若是遇到了，我會再試圖去分析，態度不好，是出於關心團體利益，還是主要為了個人利益？若是前者，能如何將負向的態度轉換成對團體利益的回饋，是中階管理者的一大功課。若是後者，且對團體運作有負面影響的狀況下，才將之定義為態度不好。除了前述工作品質和工作量，工作態度，的確也被我納入工作評量上會考慮的面向之一。
◎職場需要更多元的民主參與和橋樑角色
在寫這篇文章的同時，我試圖尋找更多觀點，希望能幫助自己，以及扮演類似社會角色的讀者，了解自身的社會位置、尋找建設性的策略。在衝突論、批判觀點影響之下，Mats Alvesson和Hugh Willmott於1992年編輯出版的Critical Management Studies一書，形成了CMS此專有名詞及相關討論。學者如Valérie Fournier和Chris Grey認為組織管理方面，應該要考量，是否有特定群體（如族群等）的聲音被排除在外，這觀點和我前述提及的，管理策略應考量多元觀點不謀而合。Michael Hardt和Antonio Negri 則討論了應利用團體共同承擔權利與義務的概念，取代權利與義務以階層化方式展現的管理概念，我想，要形成這樣的共同體，前述提及的情與理、權利確保與義務宣導並重皆為重要。
【職場需要更多元的民主參與】
資料來源：Flickr/CC: flickr.com/photos/stevensnodgrass/4764673605/in/photolist-8g3csV-dUcj3r-8BibnU-qDo8jH-pGM7jc-qDo4gx-qn8usX-qmZ3zS-bxKqpk-bxKmv2-bxKmuZ-bxKmv6-bxKmve-m1da8Z-m1e2W3-m1cw1V-m1cwLT-m1dXxo-m1dWXA-m1dZH5-m1dVM9-m1cy6B-ba636p-ba63wp-ba63YD
以上這些討論，鼓勵我們摒棄過於階層化的管理方式，擁抱更重視民主、參與式、多元、公平正義的管理模式。當然，具體的執行策略，需要更多的實際經驗分享才能累積。
若回歸到本文一開始的問題，受過社會學訓練，管理風格可能不同之處為何？期許自己更能重視團隊成員的主體性及意見回饋。避免上下關係的最終呈現為衝突形式，衝突應在正、反、合過程中，扮演具有建設性的批判角色。中階管理者最重要的角色是橋樑，而非固執地偏袒任何一方。這是自己四年來跌跌撞撞管理經驗中，堅持不變的原則。你的故事又是何類風景？
