當社會學遇見管理學:一個小主管的經驗談

李香潔 /國家災害防救科技中心

源起

受了十幾年社會學科班訓練的我,從來沒想過,進入職場後,我可能變成一位中階管理者。博士班的老師,聽聞我的「遭遇」,直說,社會學訓練這麼久,做管理者會較辛苦。有趣!這話到底怎麼說?明明被賦予管理職,是老闆對自己的肯定!再者,社會學訓練出來的各行各業人士何其多,能得到肯定,賦予管理職者,想必也不在少數,如何適應這樣的角色,卻少有機會進行經驗分享與相互學習。

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【做為承上抵下的中階主管,根本就是個矛盾位子】

資料來源:Flickr/CC: flickr.com/photos/pablocasuriaga/5445811019/in/photolist-aBXjmx-aBZXiU-5gCCxz-kZE1aJ-9iecTr-6CZVFP-6y8bCD-6UVeqf-6UVdUy-84Xbr2-mTHndg-btFY6p-6PSwqn-aCL3wF-6UZFV4-fE32ZC-77a6xu-6V4LRL-aiQwbU-j4JFv1-75zns8-7fFSFN-kZCzsk-gNrSUy-5kMgbA-degaRk-NHggo-qYKG2w-5GJ4mV-8DbDZC-4twbAC-dV6mGB-pxJ3o5-9mUEFw-5eCnaL-gXqfnd-cJsu1L-6vZc5b-dV6pra-8p8UAn-qpb7c8-62QmD2-dVbYNm-2ZT4As-2qwyQK-RjNP9-9LwmP4-USbjg-9PYgiU-59m8F6

為何社會學訓練背景遇上中階管理角色,會形成如此複雜的情緒?簡言之,中階管理者常被視為從老闆觀點,協助其管理員工;但社會學訓練,則常強調從員工觀點,確保其基本工作權利。你是否感受到其中可能出現的矛盾?如果你是一位經過社會學訓練的中階管理者,覺得自己的管理風格,可能和他人有何不同?

我所接受的初級社會學訓練,鼓勵學生能多元思考。結構功能論、衝突論、象徵互動論,這三大山頭佔據著頭幾年的社會學生活,即便後來習得許多支派或其他學派,這三者對於生活上林林總總的影響甚為銘心。其中,衝突論一直最受歡迎,因為它,我們學著運用批判的視野去檢視習以為常的道理或事物。相對而言,結構功能論傾向解釋現況,例如現有組織分工的原因及功能,較少強調批判性思考,在我的學習經驗裡,受歡迎程度,似乎相對失色(象徵互動論分析層次較不同,此文不特別著墨)。

不過,隨著年齡漸長,慢慢的,我開始問,批判完,然後呢?衝突論的代表人物為Karl Marx,其提及勞工處境,關鍵字包含階級鬥爭、資產階級、無產階級、異化等等,簡言之,資本家和工人之間,是以對立及鬥爭為主要存在形式;而中階管理者,為資本家執行其管理目的之工具,是少有主體意志的。受過十幾年的社會學訓練,自信不可能成為沒有主體意志的中階主管,也認為勞資關係不應只以衝突論來解釋。

所謂正、反、合,結構功能論解釋體制或組織等之分工如何運作、衝突論帶來批判觀點、批判後的建議若能回饋至體制或組織設計,使其運作得更好,才是我所喜見的。以這種角度思考,衝突論和結構功能論並不互斥,而應互為回饋關係。我認為一個受過社會學訓練的中階管理者,應致力於讓這樣的回饋關係建立起來。

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【在職場上,要當涂爾幹徒弟,還是馬克思的信徒呢?】

目前服務的單位,理想上,必須要檢視現有災害管理體制有何不足,建議相關科研方向,並試圖落實科研成果,回饋至體制設計。這樣的工作性質,最得我心之處,是它除了有機會對體制進行檢討之外,還能將這樣的檢討回饋到體制設計。只是,沒想到除了在災害管理體制這個議題上,要同時融會貫通衝突論和結構功能論,四年前在職位上轉變成組長後,也面臨到這樣的挑戰。亦即,前一秒才在勞資會議裡代表勞方的我,下一秒變身中階管理者,同個會議裡轉成代表資方,卻仍是受薪階級,角色錯亂到常被開玩笑提醒,你現在發言是代表勞方還是資方?這樣的中階管理者,有著社會學訓練的背景,如何扮演橋樑角色,使得上下之間回饋關係得以建立?以下設定幾個職場常遇到之情境,進行反思,試圖呈現可能的階級矛盾,以及我認為的橋樑角色可以如何扮演。

反思一:若感受專業領域或工作成果不夠受老闆重視,怎麼處理?以傳統管理學觀點,認為手下有義務說服老闆?還是持較批判的觀點,認為上位者,更應該傾聽下屬的聲音?

我的單位為「科技」中心,社會科學者要在「科技」中心佔有一席之地,需花費較多心力。社會科學方法,簡分為量性與質性方法。在災害管理領域,可協助進行量性工具研發的資料和模式皆少,故過去成果多有以質性方法研發,再以從中習得的經驗和專業知識,進行後續的災害管理策略建議。

我們中心近年愈益重視資料或模式,質性方法較常被誤認為個人主觀經驗。針對這樣的挑戰,若僅停留在批評上位者不懂社會科學,不懂質性研究,我認為對整體組織運作無太大的回饋作用。

目前採取及相信的策略,也是自己還在學習如何操作細節的策略,亦是操作上仍常常遇到挫折的策略,是促進雙向溝通。對上,說明質性研究的必要性,其如何和量性研究互補,並主動提供以社會科學方法執行的各類產出作為範例,當然,同時也要有被不同領域者挑戰的心理準備。對自己的團隊(也就是所謂的對下),除了一起強化質性研究能力,使之更具說服力,也必須正視資料或模式的重要性,試圖培育這方面人才。規劃出來的產品,儘可能兼顧雙方需求,例如,建置量性資料或模式,並用之協助質性災害管理工作之執行。

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【工作上,很希望老闆「退去散去」嗎?】

資料來源:Flickr/CC:flickr.com/photos/31470910@N07/3421480027/in/photolist-fWr5WF-du3xzw-eZMCMT-6bQHwa-6bUSBL-a3Pdjy-aML9QH-6dkYNX-3f2xT1-axZKfE-6bUSqG-2HDZPV-asL4tf-cyCe2U-cyCdUb-axZQHE-axZPJh-axZNXG-axX7np-axZN69-6MaRwo-6bUSv9-asKYgh-aqCsjn-anLs26-eaoKEA-q3yPGu-dACjyW-8f97Cf-d6rSVQ-axZMpf-axZLYE-axX5kZ-axX4ZV-axZGCJ-axWZVH-axWYFV-axZEyy-axZCKd-axZAXu-axWTAc-axWSpi-axZyph-axX2bK-axZJsU-axWZ6t-nz1p1Z-aqCsia-bw9jvw-crwW1E

簡言之,批判觀點的訓練,讓我對「老闆不是一定對的」更為敏感,但無需多說的是,老闆也非一定是錯的,常常對的機會還不少。身為橋樑角色,中階管理者的確要花較多心思,了解老闆關心某事的原因、自己團隊的意見或批評,如何從兩邊找到共榮之處,說服雙方、進行溝通,以形成回饋關係。(寫完以上這句,突然覺得看起來八股,但又真的很有挑戰性。)

反思二:工作權利與義務之間,身為中階管理者,你花較多時間協助處理其中哪個議題?

社會學的訓練,我自認為在協助團隊成員向上反應有關工作權利的意見時,較無太大顧忌,也認為成員的意見,的確可以協助組織訂定出更為完備的規範。有趣的是,似乎也是社會學的訓練,讓我覺得在執行工作義務宣導上,較為吃力。例如,團隊成員為了成果品質,希望工作時程可以延長、經費可增加,或文章KPI總量可以減少,怎麼處理?以上要求屬合理,自然應協助其進行反應或協商。但整個組織有來自外部的要求與競爭壓力,組織內的這個團隊如果無法限期達到特定要求,別的團隊便要上火線、犠牲自己的時間、經費或品質。但以這樣的論述,來要求自己的團隊進行妥協,是否合理?如何進行?是我認為很困難的評估工作。

曾經上過一門管理課程,老師以多年經驗傳授,無論如何,老闆在工作量上不會妥協,所以應採正向鼓勵方式,讓團隊成員勇於接受挑戰。但在社會學訓練過程,「老闆不會妥協」的論述,較不成討論的前提。除了堅持雙向溝通原則,我也試圖拮取各方人馬重視的面向,回饋至策略發展,來處理其中矛盾。亦即,工作量是工作表現的評估面向,工作品質亦是,如此能同時照顧不同價值觀的團隊成員,包含顧及工作品質而不願衝數量者,以及願意配合整個組織外部壓力衝數量者。策略上應能包含多元觀點,亦為社會學訓練所諄諄教誨。

反思三:情與理,身為中階主管的你,能兼顧?

傳統衝突論者採唯物主義,自是不認為主管會以情與理的角度進行管理。傳統管理學,包含同時被視為管理學及社會學大師的Max Weber,則主要著墨於理,應就事論事、目標導向。

認為管理者可兼顧情與理,特別表現在柔性管理的文獻當中(如M. Maier、C.S. Griggs、M.G. Chavez等學者)。這類文獻主要分析女性領導者,認為其管理方式較重視個體差異、重視溝通、較重視情感關係的建立、較不威權。部分柔性管理文獻較不具批判性,認為女性的管理風格,是其母職天性的投射。較有批判力的文獻,則認為其非始於天性,而是社會化過程的結果。無論起因為何,研究普遍認為柔性管理更重視溝通、讓手下參與決策。這樣的精神,很符合社會學訓練對於民主精神、員工主體性、員工對組織意見回饋的強調。當然,單從邏輯論之,情和理,不該呼應民主和不民主,或參與式和威權式。但許多研究(如社會資本相關研究)確實指出,非正式關係的建立(情),有助於形成信任感、形成互助體或促進溝通。

feminine-management【多一點陰柔的管理,會為職場帶來不同氣氛】

資料來源:Flickr/CC: flickr.com/photos/akrockefeller/15455628420/in/photolist-pxL8S5-9ETAtv-9EWw7o-9ETyoT-9wL4Sa-6nRSfL-dgx5FJ-6B5Awo-dQUnc2-4kdfzG-gHpRQA-65qE9A-62aTq2-MWD4N-bdHCaX-6HqBKB-i2UTz3-4ACs6T-bESiqz-618LKw-65mnHn-65qDEw-sdWiLy-svvKS4-svvKJZ-svvKBz-svvKkT-5wQMeq-dYCY1i-s6Smnz-biPwgB-81UqeF-amE8C9-8n8rN6-qjv2xa-98pWZZ-dNZw3T-hjJXrA-4LHh6g-345A2a-dcMBwT-cpaato-gAbAsX-GwVBw-2q1yEy-4ppLF9-arWGqP-arZGoo-dQUpNX-dQUpL8

我對自己管理方式的期許,希望能兼顧情與理,但的確置理優先於情,認為就事論事是非常重要的管理原則。情的部分,則表現在,對於團隊成員的意見或情緒非常敏感,儘量了解與溝通,或回饋於管理方式的調整。這部分是否受社會化過程中對女性角色的期待所影響,我本身較難判斷,不過自己卻能很明確地知道,確實受到社會學訓練所影響,認為員工的主體性及意見應被重視。

不過,這幾年的經驗,亦覺得情與理兼顧的管理風格,較適用於主責團體較小的環境(約5人)。團體變龐大時,若無法適時培育出第二層管理者,兼顧情與理的管理風格確實讓人有精疲力竭之感。就事論事是相較之下不傷神的管理方式,只要人的情感涉入,事情往往複雜許多。這也讓我想起,如果柔性管理真的是現階段女性管理者的特色,女性管理者面臨的處境,已不只是Arlie Hochschild所提及,女性必須兼顧私領域和公領域的兩班制(second shift,double shift)了,甚至在公領域當中,都被期待兼顧員工外在的工作表現,以及較屬於內在層次的互動需求了。當然,理想狀態下,柔性管理應該要和女性特質脫勾,去除其本質論的成份。

反思四:你如何對待被歸類為能力好,態度不好的團體成員?

傳統管理學利用2*2矩陣概念,亦即,能力好或不好,態度好或不好,將員工簡分為4類。能力不好態度不好者,被視為應該捲舖蓋了。能力好態度好者,則為奇珍異果,應好好珍惜。能力不好態度好者,試圖培育其某面向能力。被認為最難對待的,是能力好態度不好者,尤其態度極為不好者,夠狠的管理者是以立斬的方式處理之。

社會學的訓練,讓我對於「捲舖蓋」、「立斬」的字眼,極為敏感,因而再去思考,這樣2*2矩陣分類,是否過於簡化?例如,什麼是態度不好?

大概只有勇於挑戰自我的管理者,希望遇到態度不好的成員來磨練自己,至少我是希望不要遇到!若是遇到了,我會再試圖去分析,態度不好,是出於關心團體利益,還是主要為了個人利益?若是前者,能如何將負向的態度轉換成對團體利益的回饋,是中階管理者的一大功課。若是後者,且對團體運作有負面影響的狀況下,才將之定義為態度不好。除了前述工作品質和工作量,工作態度,的確也被我納入工作評量上會考慮的面向之一。

◎職場需要更多元的民主參與和橋樑角色

在寫這篇文章的同時,我試圖尋找更多觀點,希望能幫助自己,以及扮演類似社會角色的讀者,了解自身的社會位置、尋找建設性的策略。在衝突論、批判觀點影響之下,Mats Alvesson和Hugh Willmott於1992年編輯出版的Critical Management Studies一書,形成了CMS此專有名詞及相關討論。學者如Valérie Fournier和Chris Grey認為組織管理方面,應該要考量,是否有特定群體(如族群等)的聲音被排除在外,這觀點和我前述提及的,管理策略應考量多元觀點不謀而合。Michael Hardt和Antonio Negri 則討論了應利用團體共同承擔權利與義務的概念,取代權利與義務以階層化方式展現的管理概念,我想,要形成這樣的共同體,前述提及的情與理、權利確保與義務宣導並重皆為重要。

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【職場需要更多元的民主參與】

資料來源:Flickr/CC: flickr.com/photos/stevensnodgrass/4764673605/in/photolist-8g3csV-dUcj3r-8BibnU-qDo8jH-pGM7jc-qDo4gx-qn8usX-qmZ3zS-bxKqpk-bxKmv2-bxKmuZ-bxKmv6-bxKmve-m1da8Z-m1e2W3-m1cw1V-m1cwLT-m1dXxo-m1dWXA-m1dZH5-m1dVM9-m1cy6B-ba636p-ba63wp-ba63YD

以上這些討論,鼓勵我們摒棄過於階層化的管理方式,擁抱更重視民主、參與式、多元、公平正義的管理模式。當然,具體的執行策略,需要更多的實際經驗分享才能累積。

若回歸到本文一開始的問題,受過社會學訓練,管理風格可能不同之處為何?期許自己更能重視團隊成員的主體性及意見回饋。避免上下關係的最終呈現為衝突形式,衝突應在正、反、合過程中,扮演具有建設性的批判角色。中階管理者最重要的角色是橋樑,而非固執地偏袒任何一方。這是自己四年來跌跌撞撞管理經驗中,堅持不變的原則。你的故事又是何類風景?

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