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鄭志鵬 ／清華大學通識教育中心，社會學研究所 不知道大家是否還記得2013年4月在院線上映的《台灣黑狗兄》這部紀錄片，片子內容談的是彰化社頭一個中小型企業規模的織襪業者，在面對全球化市場競爭時拒絕就此走下世界舞台的故事。在片尾，那個將自己的名字以台語發音英譯的台灣音樂創作人林強改編了他23年前的成名作〈向前走〉，以沒有vocal的方式處理，即使tempo放緩，聽來依舊激勵人心。雖然少了他那十足道地親切的台語演唱，但是當音樂前奏響起時，我們的心依然輕易地被帶回1990年台灣那個風起雲湧的年代，政治、經濟、文化與社會的各個層面，所有一切的一切都在改變，而且總認為沒有什麼台灣人做不到的事，只要我們持續「向前走」，就「啥物攏不驚」。 【拼了命的台灣黑狗兄，未來經濟前景在哪裡呢？】 然而20多年過去了，為什麼〈向前走〉這首歌以及《台灣黑狗兄》這部片現在聽來、看來還是如此鼓舞人心？台灣在新自由主義當道的這些年來，偏向財團化的政府政策，使得經濟停滯不前與貧富差距擴大，接踵而來的工作貧窮化與少子女化，更讓社會普遍瀰漫「崩世代」提前來臨的末世氛圍，這也是《台灣黑狗兄》與〈向前走〉能夠獲得許多人共鳴的原因。台灣人從來就不怕挑戰，但這並不是說台灣人就不懂得擔心與害怕，而是在困境中，我們經常愈挫愈勇，那種「打斷手骨顛倒勇」的精神，不正是台灣島民長久以來的最佳寫照。我記得當時有許多名人推薦這部紀錄片，連總統都親自跑到社頭傾聽業者的聲音，想要挽救這個「襪子王國」。 ◎台商生產的遊牧轉進 彰化社頭之所以有襪子王國的封號是因為台灣每生產十雙的襪子當中就有八雙來自社頭，全鄉大約有四百家製襪工廠，全都是中小型企業，而全鄉四萬四千人中有一半左右的人口都是依靠這個產業維生。不僅如此，根據2013年《商業週刊》第1323期的報導，在1990年代初期以前，台灣一直都是全球襪業中輸美金額最大的國家，而這種台灣經濟奇蹟的經驗同樣可以在製鞋、成衣、玩具、眼鏡、雨傘等勞力密集型產業中見到。後來這些原本聚集在中台灣的外銷產業因為勞動與原物料成本的上升而西進中國，再加上加入WTO與做為台灣主要競爭對手的韓國持續不斷累積FTA簽訂數，使得留在國內沒有移動的眾多台灣黑狗兄們必須苦思轉型之道。與此同時，台灣以往的世界工廠地位也讓位給對岸的中國以及鄰近的東南亞國家。 因為便宜的勞動力與寬鬆的環境、土地與勞動法規，使得中小型的台灣製造業者到中國之後搖身一變成為大型甚至巨型企業，例如製鞋業的裕元與電子業的富士康，雇工人數動輒數萬人以上起跳。但是好景不長，2008年國際金融危機的發生與中國調控體制（regulatory regime）的轉變，包括稅制與勞動合同法的出台，再度讓台商深陷經營危機之中，「台商大逃亡」一時之間成為兩岸坊間雜誌的流行用語，彷彿逐低工資而居的游牧民族是專職代工的台商擺脫不了的宿命，而這些游牧台商也已經開始尋找下一個可以成為世界工廠的珠江三角洲。「回家」，是台商其中的一個選項，只是今年的頂新油品事件讓我們擔心返鄉的可能不是鮭魚，而是鯊魚。   【經濟大撤退：東莞某台資電視機製造企業現場，金江波攝】 資料來源：http://vision.xitek.com/famous/200904/21-16945_2.html 只是不管是留在台灣的黑狗兄們還是出外打拼的台商，如果要存活下來，都必須面臨產業轉型升級的挑戰，而這種轉型升級的想法其實是來自於台灣製造業者長期以來都處於全球商品鍊（global commodity chain），也可以稱為全球供應鍊（supply chain）中間端的位置。 ◎作為全球商品鍊一環的台商 全球商品鍊是一個跳脫國家、以個別產業作為分析單位的理論觀點，它論證說明一項商品從上游的設計製造一直到下游的零售行銷過程中，在不同地區負責不同步驟的廠商已經「鍊結 chained」成一個跨地域性、彼此相互依賴的交易網絡（Gereffi and Korzeniewicz 1994）。基本上，這個跨國交易網絡結構依行動者權力關係可以分成生產者驅動（producer-driven）與買者驅動（buyer-driven）這兩種類型。在生產者驅動的商品鍊中，擁有關鍵生產技術的廠商不僅可以控制商品鍊的運轉，也掌握了最多的利潤分配比例，像是資本與技術密集的航太、汽車與半導體產業便是屬於此種類型；相反地，在買者驅動的商品鍊中，掌控商品鍊與最大利潤的是不涉及生產領域、但卻占據設計研發與銷售通路端的品牌商、貿易商與大型零售商，鞋業、成衣、玩具與消費性電子產品等勞力密集型產業便是歸在此類，而擅長OEM代工的台商被鑲嵌入全球分工市場的途徑正是以買者驅動為主的商品鍊類型。 處在商品鍊不同位置的廠商，其利潤獲得的情況都不一樣，以中國鞋業為例，台商的接單價格通常是產品售價的15%-20%，亦即，國際買主擁有售價的80%-85%。例如一雙零售價100美元的鞋子，台商的代工價格是15-20美元，國際買主則擁有80-85美元，而台商拿到的這15-20美元除了支付原物料費用之外，還要負擔龐大的勞動力成本。這些台資鞋廠通常都是數萬人以上的大廠，更不用說全世界最大的鞋廠裕元集團（台灣母公司為寶成）全球雇用員工人數大約40萬人左右，在這種計算公式下，每個工人可以分配到的利益可想而知是少之又少的，因此勞資糾紛也幾乎是可以預見的結果。2014年4月發生在東莞高埗、參與人數高達三至四萬人並且持續將近一個月時間的裕元鞋廠大罷工即是一例，但這將不會是游牧民族台商的最後一個案例。 同時，這也解釋了為什麼台商想要進行產業升級轉型的原因，希望能夠向上提升自己在商品鍊中的位置，將自己推向附加價值高、利潤所得分配豐厚的那一端，於是經營通路或者是自創品牌便是許多台灣製造業者的夢想。不僅大型企業集團如此（例如宏碁的Acer與宏達電的HTC），《台灣黑狗兄》的主角李東林也正在往運動襪的品牌之路邁進。今年底剛接任台灣紡織業拓展會董事長的詹正田在一篇報導中也說：「我們輸，就輸在品牌。」台灣的機能性布料是全世界做的最好的，今年世足賽有10支參賽隊伍穿的都是百分之百台灣製造的環保塑料（PET）球衣，但是沒有品牌等於都是在做代工，是沒有利潤的生意，賺大錢的都是國際品牌，台灣紡織業者只能賺微薄的小錢，永遠走不出去，因此希望由政府主導成立一個台灣服飾品牌，整合產業上中下游，把企業做大，這樣才有辦法與國際品牌競爭。不過，台灣嘗試做品牌的過程一直不是非常順利。   【自創品牌並不是一件容易的事】 資料來源：http://buzzorange.com/2014/11/17/taiwanese-textile-industry-need-a-brand/ ◎自創品牌不是台商的唯一出路 我以前也會覺得台灣產業的未來出路一定要做品牌，但是世界品牌能有幾個！而且打品牌的費用也不是台灣的中小企業可以負擔得起的。當然，動用國家資金的挹注是其中一條可以考慮的道路，而且有了品牌還可以替台灣爭取榮耀，但問題是這種因仿效韓國國家扶持、透過挑選贏家（pick winner）的「民族品牌」策略而出線的大型企業，本身的利潤分配不見得有利於一般工人及社會大眾，更不用說台灣的產業結構與韓國有很大的差異，我們依舊仍是以中小企業為主。根據經濟部中小企業處2013年發佈的統計數據顯示，台灣製造業的中小企業家數仍占全部企業的96.9%，雇用人數也占製造業總人口數的73.48%，因此即便現在政府官員的目光全部都落在所謂「高科技」產業這些大型企業身上，台灣的經濟轉型還是應該將為數眾多中小企業的未來發展需求放在優先考慮的對象才是正道。 當然，這並不是說台灣就不能夠做品牌，而是做品牌不應該是台灣產業轉型的唯一出路，因為產業轉型升級路徑的選擇必須鑲嵌於在地的社會結構。而台灣的產業結構既然是以中小企業為主，那我們就必須認真思考什麼樣的發展路徑對中小企業的未來是有利的，一昧迷信大企業的光環，有可能會破壞台灣原先具有的比較制度優勢。因此回顧歷史是重要的，它可以幫助我們釐清未來轉型的利基（niche）所在。 根據國內學者的研究，台灣中小企業的發展模式一直被認為是一種「小而美」的網絡式組織型態，它所擁有的生產彈性與效率，更是台灣的中小型廠商之所以能夠在多變的國際分工市場上取得利基的重要因素。其中廠商之間因為長期人際互動所發展出來的信任關係，促成台灣製造業者不論是在訂單的轉包、人才資訊的流動與買主趕工的要求等各方面，都能夠相互協助，發揮「魚幫水，水幫魚」的競爭優勢，不被其他後進的發展中國家追上。雖然這種發展模式後來因為1980年代中期以後台商的南進與西進而遭受到挑戰，但是中小企業聚集的大台中地區仍是台灣一個重要的出口基地，像是工具機、自行車與薩克斯風產業等。況且許多研究也進一步指出，從事製造的中小企業不僅可以提供大量的就業機會，而且也可以維持較為均等的所得分配，並且是許多技術創新的主要來源之一（Piore and Sabel 1984; Saxenian 1996; Herrigel 2010）。 換句話說，如果我們要找一個台灣未來經濟發展可以參考的典範，以大型企業主導的經濟體系，例如我們長期以來的出口市場美國與競爭對手韓國，可能就不是那麼適合。然而同樣也是以中小企業為經濟發展主體的德國，或許是台灣可以學習借鏡的對象，而這幾年在西方管理學界引領風潮的「隱形冠軍」製造業模式便是以德國當作是討論分析的範本。 ◎隱形冠軍的可能性 在Hermann Simon（2009）的研究中，所謂的隱形冠軍指的是一群專精於特定技術並且鮮為人知的中小企業（當然每個國家對於企業規模的定義並不相同，這本書是以《財星》五百大企業作為比較標準），員工人數並不多，但市占率高。如果以地區來區分，德國的隱形冠軍所占比率最高，達48%，亦即，在全球2734個隱形冠軍中，有1307間企業來自德國，對Simon來說，是這些中小企業而不是大型企業，使得德國能夠在後國際金融危機時期依舊維持強勁的出口競爭力，員工的生活與福利不至於受到太大的衝擊。而這些分布在世界各地的隱形冠軍之所以鮮為人知是因為它們生產的並不是終端的產品，而是關鍵性的零組件與專業性的配件，所以我們很容易會忽略它們的存在。   【台灣以網絡為主的生產體系，是否該走追求隱形冠軍的模式？】 Simon在書裡面提及隱形冠軍企業的競爭力秘訣在於「持續專注在正確的事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改進。」從經濟社會學的角度出發，我們便會想要知道是什麼樣的制度與結構，使得這些中小企業能夠持續專注在特定事物上，並且追求技術深化這種漸進式的創新（incremental innovation）。答案在於資本主義的多樣性（varieties of capitalism）。 資本主義多樣性這個理論觀點起源自一群政治經濟學者認為一個國家的經濟成長無法完全由技術、勞力與資金等因素所決定，與生產相關的制度環境對國家經濟表現的貢獻同等重要（North 1990; Hollingsworth and Boyer 1997），因此，我們有必要瞭解網絡、協會、工會與國家等這些行動者交織而成的制度環境對企業生產與交換過程產生的影響。而在資本主義多樣性觀點中（Hall … Continue reading 台灣黑狗兄的經濟未來：隱形冠軍 →